01 · 起點
三位同事。同一個結果。
同樣的金融服務職位，同一個季度，三人都達標。你會對他們作出同樣的下一步安排嗎？
一個季度結果 · 三種工作模式
三人都達到季度標準
- 獨立處理例外個案無須上報，獨立處理了一宗複雜的客戶個案。
- 完成日常個案；例外個案已覆核完成日常個案；一宗例外個案需要再次覆核。
- 在支援下完成核心個案在支援下完成核心個案，並在得到反饋後改進了下一宗個案。
工作場所的結構化觀察
診斷 誰正在成長。
盲點
技能有紀錄。 方向只留在記憶裡。
產出有目標和紀錄。成長，以及在壓力下仍然守住的水準，往往只停留在口頭談論，沒有寫下來。VS1 把管理者本來就在觀察的事，變成一份能撐過一個月的紀錄。
通常有紀錄
X · 當前能力
目標、產出紀錄和既定用語。
通常停留在對話中
Y · 成長動能與 Z · 核心活力
「她吸收反饋很快。」「壓力一大，他的水準就下滑。」
01盲點
一個印象「說到底是態度問題。」
經常談論。 紀錄參差。
管理者本來就會判斷下屬是否受教、有沒有動力、性情如何。通常欠缺的，是一套寫下來的標準，說明什麼才算證據。
該研究關乎新聘員工的結果，所列原因是管理者的判斷，並非獨立的因果分析。它並不驗證 VS1。
Leadership IQ · 新聘員工 · 三年研究
- 46%
被聘用管理者判斷為在 18 個月內失敗
- 89%
失敗個案中，管理者歸因於態度相關因素的比例
- 11%
歸因於技術能力
由聘用管理者提供，並非獨立的因果分析。
來源及閱讀方式 — 盲點
研究的報告內容
在一項為期三年的 Leadership IQ 研究中，46% 的新聘員工被其聘用管理者判斷為在十八個月內失敗。在這些失敗個案中，管理者將 89% 歸因於態度相關因素（包括受教程度、情緒智商、動力和性情），11% 歸因於技術能力。
適用範圍
它與本文的關係比標題數字所顯示的更窄：機構本來就很重視技術以外的因素，但這些觀察很少像能力那樣，得到相同的證據要求、書面錨點或覆核週期。這些觀察可能很重要，但紀錄往往單薄。
來源
Leadership IQ，Hiring for Attitude：一項為期三年的顧問研究，追蹤 312 家機構超過 20,000 名新聘員工。結果與原因由聘用管理者提供。來源屬商業性質，並未經同行評審。這些數字只描述其報告的樣本，並不確立因果關係，也不驗證 VS1。
02成本
一個印象「只是一個表現欠佳的員工而已。」
成本早在 有人離開之前就已開始。
缺乏證據時，表現欠佳就變成管理上的負債：檢討靠回憶重建，同一場對話又再發生。
以下是借用的估算，並非 VS1 的結果。它們不表示 VS1 能減少任何這些成本，而實際成本會因職位、市場和計算方法而異。
缺乏證據可能付出的代價
- 17%
管理者用於督導表現欠佳員工的估計時間比例
- ≈ 320 小時
以一名管理者全年工時作示意換算
- 50%+
年薪：Gallup 估算替補成本範圍的下限
替補人手是最後一張賬單，不是第一張。
計算方法與來源 — 成本
第一項成本
試用期檢討來臨時，檔案資料單薄，決定只能靠回憶重建。同事默默分擔工作。在區分技能差距與回應、工作量或環境問題之前，就先安排培訓或教練指導。第一項成本是管理者的注意力；如果真的要替補，那只是最後一張賬單。
計算方法
以一個 1,880 小時的工作年計，17% 即管理負擔約 320 小時，相當於八個每週四十小時的工作週。如果該員工最終離職，Gallup 估計替補成本可能介乎年薪的一半至兩倍。實際成本會因職位、市場和計算方法而異。
來源
Robert Half（2012）：受訪的美國財務總監估計，管理者平均花 17% 的時間督導表現欠佳的員工。這是高層的估計，並非時間研究，而且屬歷史數據。≈320 小時是 AERTHEIX 以每年 1,880 工作小時作出的示意計算。Gallup（2019）把年薪的一半至兩倍形容為保守的替補成本範圍。
成本的另一面
不是管得更近。 而是瞄得更準。
目標是知道誰需要支援，誰可能已準備好承擔不同的任務，免得有能力、能自我管理的人，被安排在為別人而設的督導之下。
VS1 不預測未來表現或未來潛力。任何單一的 VS1 結果，都不應成為聘用、晉升或離職決定的唯一依據。
這需要比單看能力更完整的讀法。
「多年來我學到，身邊有真正出色的人時，你不必把他們當嬰兒般呵護。」史蒂夫·喬布斯，引自 Walter Isaacson，Steve Jobs（2011）屬領導層的評論，並非研究證據。
三個問題，分開看
看水平。看方向。看什麼守得住。
當能力、成長動能和核心活力都是根據觀察到的事實來讀，並且分開呈現時，才開始有較完整的管理圖像。
02 · X · 當前能力
這個人現在能交付什麼？
從工作中看得見的範圍、難度和獨立程度來讀。
個案範圍與獨立程度 · 示意
- 全範圍 · 獨立獨立處理日常及例外個案。
- 日常個案獨立 · 例外個案需覆核獨力負責日常個案；較特殊的例外仍需覆核。
- 核心個案 · 有支援能交付核心個案；較困難的工作仍需支援。
03 · Y · 成長動能
工作表現正在如何改變？
觀察教學、轉變和反饋，以什麼方向、多快的速度轉化為更好的行為。
過去八週
- 穩步改進在連續幾次覆核中，把反饋應用到較困難的個案上。
- 變化不明顯儘管之前已有指導，同樣的例外情況仍然重複出現。
- 能迅速吸收反饋隨即修正下一宗個案，並重複作出改進。
04 · Z · 核心活力
哪些水準在壓力下仍然守得住？
Z 的一個可觀察切面：留意繁忙時期的工作質素、判斷和互動表現。
壓力下穩定性的示例 · 工作量高峰
- 能獨立維持在多個繁忙時期，質素和判斷都能維持，無須有人補位。
- 經提示恢復經優先事項提示後水準恢復；需檢視出現失誤背後的條件。
- 高峰時漏掉關鍵步驟仍然努力，但多宗個案同時湧至時，漏了一項優先事項的檢查。
05 · 下一步
同一個結果。三個不同的下一步。
在決定下一步管理安排之前，先比較這三種證據模式。
X + Y + Z · 由證據到行動
- 分階段加碼X：全範圍；Y：持續上升；Z（壓力下）：維持。試派較困難的個案，再作覆核。
- 查明停滯原因X：例外個案需覆核；Y：變化不明顯；Z（壓力下）：經提示恢復。先檢視工作條件。
- 針對壓力下的步驟給予教練指導X：較難個案需支援；Y：能迅速吸收反饋；Z（壓力下）：高峰時漏掉關鍵步驟。練習一個步驟，再作覆核。
01 / 05 · 同一個結果
三條軸線應放在一起看，但不應被平均成單一的定論。一位有能力而且正在加速的人、一位有能力卻已停滯的人，以及一位仍在起步但吸收反饋很快的人，可能需要截然不同的決定。
認識 VS1 系統說明這套讀法是怎樣建立的；VS1 的好處說明機構可以怎樣運用它。
AERTHEIX 提供什麼
一套系統。 兩種入門方式。
學習方法、使用系統，或兩者並行。每一項都是獨立的決定。
VITALIS™ S1 (VS1)
一項管理工具，把觀察到的工作整理成有結構、可覆核的證據，涵蓋三條軸線、18 個維度和五個有錨點的等級。
- 三條軸線，分開呈現。 X 當前能力、Y 成長動能、Z 核心活力，從不平均成單一定論。
- 正式使用。 透過 T1 認證及機構授權。
- 時間。 系統首批使用權預計約在 2027 年第二季開放。
課程 T0 · T1 · T2
三個級別，由理解到獨立實踐。預計 2027 年上半年推出。
- T0 基礎課程（Foundation）· 約 1 天 學習如何觀察，而不是如何評分。無需 VS1 訂閱。
- T1 認證執行員（Certified Practitioner）· 約 2 天 記錄證據，按錨點評分，並保持校準。
- T2 認證解讀員（Certified Interpreter）· 約 1 天 閱讀完整報告，並連結到管理與教練指導方向。
為機構而設。私人 T0、T1 或 T2 班別，配合你的環境，採用相應的職位和行業示例。按個別洽談。
完成課程不等於認證，認證也不等於系統使用權。T0 教的是如何觀察，而不是如何評分。完成課程並不允許獨立操作 VS1 或解讀完整報告。VS1 目前尚無已發表的評分者間信度結果。
03如何運作
一個印象「我們沒有時間再多一套系統。」
屬於工作的一部分。 而不是額外加上去。
VS1 的設計是在現有的管理工作之內運行：在工作進行時記錄證據，查看證據，採取行動，然後再次查看。
VS1 不是心理測量測驗。沒有任何內容由本人自述，也沒有任何內容由問卷推斷。
運作循環
- 證據 在日常工作進行時直接記錄。
- 互動 觀察者與員工的背景連同紀錄一併保留。
- 診斷 三條軸線，分開呈現。
- 結果分析 由同一批證據得出四項深入分析。
- 管理與教練指導方向 相稱的下一步，須經覆核。
- 再次查看 回到同一標準：工作有沒有改變？
第 6 步回到第 1 步
運作方式 — 運作循環
證據在事情發生時記錄
管理者在數週內，從日常工作中記錄與決策相關的證據。紀錄可分次儲存，稍後再續填。設計上不需要另設評估日。
先行動，再回來
記錄一點。證據足夠時就行動。再回來看有什麼改變。三條軸線描述的是工作，並不預測工作。
方法先例
已確立的方法，應用在新的場景。
VS1 並不宣稱發明了直接觀察、有錨點的判斷或重複覆核；它只是把這些方法結合起來，用於一個特定的管理問題。
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這些是設計上的先例。它們的研究結果並不驗證 VS1；VS1 必須建立自己的證據。
下一步
從那個你一再重提的決定開始。
由你的機構一再回頭檢討的職位、群組和人事決定開始。
